Une étude de 2004 de Watson Wyatt [1] révèle que les sociétés dont le PDG a vu sa rémunération totale augmenter au-delà de la médiane ont pu offrir un rendement supérieur à leurs actionnaires, soit 19,4%, ce qui est deux fois plus que ceux qui ont eu une augmentation inférieure à la médiane. Donc, comment doit-on rémunérer un gestionnaire qui peut nous procurer le meilleur rendement possible, et ce, à long terme?
Présentement, la majorité des organisations utilisent les régimes d’attribution d’actions et d’options d’achats pour arriver à aligner les intérêts des dirigeants et des actionnaires. Le problème avec ce genre de rémunération c’est qu’elle est souvent à court terme et uniquement financière. Personnellement, je crois que les indicateurs de performance pour la haute direction devraient être tous liés à la performance à long terme de l’entreprise. Offrir une rémunération basée sur l’attribution d’achat d’actions et d’option d’achats n’est pas une mauvaise chose en soit. Par contre, les dirigeants ne devraient être en mesure de vendre ou d’exercer leurs actions et options uniquement après un délai de plusieurs années. De plus, des indicateurs non-monétaires devraient faire partie des éléments qui permettent de vendre et d’exercer ceux-ci.
Dans le même ordre d’idée, une méthode qui semble prendre de plus en plus de place et qui va dans cette direction, selon une étude de l’UQAM, est le plan basé sur la performance à long terme[2]. Ce genre de plan permet aux dirigeants d’obtenir des unités selon la performance sur une période donnée, souvent de 3 à 5 ans. Par la suite, les unités peuvent diminuer ou augmenter selon la performance de l’entreprise au cours de cette même période. Au final, le boni sera en fonction du nombre d’unités acquises.
Pour compléter, l’institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques a publié sept recommandations pour mieux encadrer la rémunération des dirigeants[3] :
Recommandation 1 :
Diminuer la portion variable de la rémunération des dirigeants en limitant principalement les octrois d’options et d’actions restreintes.
Recommandation 2 :
Réduire la fréquence des enquêtes de rémunération et la prise en compte de leurs résultats dans la détermination de la rémunération des dirigeants au bénéfice d’autres formes d’équité et de considérations éthiques, bien supérieures aux exigences légales ou à celles des organismes de réglementation.
Recommandation 3 :
Revoir le processus de sélection des dirigeants, entre autres en privilégiant les promotions internes et en établissant des plans de relève et de succession.
Recommandation 4 :
Accorder plus de soin au processus de gestion des conseils d’administration.
Recommandation 5 :
Revenir à «l’essence» des régimes de retraite traditionnels des dirigeants, basés sur les salaires seulement, et ne plus accorder dans le calcul des conditions de retraite des privilèges auxquels leurs employés n’ont pas accès et qui sont douteux sur le plan éthique.
Recommandation 6 :
Limiter l’importance relative de l’amélioration de la performance boursière comme finalité ou comme but des organisations.
Recommandation 7 :
Interroger et changer les prémisses de l’enseignement et de la recherche en gestion, notamment celles alignées sur la théorie de la délégation.
Pour ma part, je crois surtout qu’il sera difficile de mettre en place ce type de recommandations pour les entreprises publiques, où la rémunération des dirigeants doit toujours être plus importante que l’entreprise concurrente. Est-ce que vous croyez que ces recommandations vont assez loin? Est-ce que les C.A. devraient tous adopter une méthode unique pour éviter la surenchère?
[3] http://www.igopp.org/IMG/pdf/rem._des_dir._StOnge-Magnan_a08.pdf
Bonjour Joel,
RépondreSupprimerJe trouve que votre article est très intéressant. Cela montre l'intérêt de la théorie de l'agence que nous avons pu voir à de nombreuses reprises à travers nos différents cours. Bien souvent l'intérêt des dirigeants est opposé à l'intérêt des actionnaires et pour palier à ces divergences dans les intérêts la rémunération du dirigeant comprend une partie variable qui permet de faire converger ses intérêts avec celui de l'actionnaire. L'attribution d'actions tel que mentionné dans l'article est l'une des pratiques les plus répandues.
L'idée de vouloir réglementer la rémunération variable des dirigeants pour limiter la vision court-termiste des dirigeants et les obliger à avoir une vision sur le long terme est très intéressante. En effet l'objectif premier d'une entité est d'assurer sa pérennité. Il est donc important que cette dernière ait une vision sur le long terme. La stratégie étant défini par le gestionnaire si ce dernier a une vision court terme dû à sa rémunération variable, il ne peut pas adapter une stratégie à long terme.
Les recommandations qui sont proposées sont pour ma part une ébauche de ce qui pourra être fait à l'avenir. Je trouve qu'il est important qu'une certaine équité existe au sein des entreprises, il est difficile pour un ouvrier de comprendre que la rémunération du dirigeant augmente de plus de 20% pendant que son salaire ne progresse qui que de 2%. Je pense aussi qu'il est difficile d'imposer le même système de rémunération des dirigeants pour toutes les entreprises car en fonction du secteur d'activité l'intérêt est différent et les rémunérations sont vraiment différentes. Je pense que l'intérêt de l'entreprise doit passer avant l'intérêt des actionnaires et du dirigeant. Je comprends que la rémunération est un critère de motivation pour un dirigeant, pour qu'il puisse se surpasser mais cela doit se faire selon une certaine équité par rapport aux employés pour que ce soit l'ensemble de l'entreprise qui puisse bénéficier de cette motivation.
Ne devrait-on pas créer une recommandation qui permettrait d'augmenter le salaire des employés en fonction de l'augmentation du salaire du gestionnaire? Cela permettrait d’éviter que la richesse ne se répartisse qu’entre les actionnaires et les dirigeants. En effet en constatant que lorsque le salaire du dirigeant augmente, les dividendes pour les actionnaires augmentent, on peut se dire que la richesse de l’entreprise se répartit seulement entre ces différentes personnes et par conséquent l’entreprise conserve moins de capacité d’autofinancement pour ses futurs investissements.
Enfin la recommandation 3 sur la promotion d'un dirigeant en interne me parait vraiment intéressante car cela permettrait d'avoir quelqu'un qui connait la culture de l'entreprise. Mais cette idée est-elle vraiment réalisable? La majorité des actionnaires préfèrent mettre en place une personne qui possède une certaine expérience au poste de gestionnaire pour être sûr que l'entreprise puisse continuer de progresser.
En effet Christian, il s'agit d'un début et non d'une recette miracle pour la rémunération des dirigeants. Pour ce qui est de ta proposition d'augmenter le salaire des employés en fonction du salaire du gestionnaire, je ne sais pas si cela est réaliste. Il faut penser que le salaire du gestionnaire est souvent composé d'un grande partie qui est variable, alors je ne sais pas si les employés seraient en mesure de supporter de telles variations. Finalement, je crois qu'il devrait effectivement avoir un plan de relève pour promette un gestionnaire interne. Comme cela, la vision long terme de l'entreprise serait plus facile à établir.
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